目前，全球电力系统正在经历一系列新的巨大变革。对环保性能的更高要求、需求侧资源的发展、弹性需求的增加、大数据和物联系统的应用以及用户对服务和选择期望的多元化等变化都迫使电力公司对其传统的商业模式进行改革和创新，去适应新的角色变化并发现新的盈利机会。然而，作为受监管行业和企业，电力公司的商业模式和经济动力的改变很大程度上取决于监管和考核机制的设定，如哪些服务板块应引入竞争，哪些服务和资产可以计入准许成本并通过电费回收等都将引导电力企业制定不同的盈利和服务策略。因此，采取合适的改革措施和监管设计是推动电力公司转型的关键。

通过与高级能源经济研究所（Advanced Energy Economy Institute）和美国电力计划（America’s Power Plan）共同合作，落基山研究所发布了《推进电力公司商业模式改革：监管设计实用指南》报告，旨在对电力公司商业模式改革的多种方案及实施提出可行的建议与指导。报告提出了四类10种方案来引导决策部门推进电力公司现代化的工作。此外，报告还包括了五个案例分析，详细介绍了个别改革方案在特定的州和电力公司的成功应用，为方案设计提供更多洞见并总结过往经验。具体解决方案包括：

第一类改革措施旨在对目前基于服务成本来决定准许收入和定价的模式进行调整，建议转为更具前瞻性和规划性的定价模式。具体包括4种改革方案：

• 收益与销量“脱钩”：切断电力公司收益与售电量之间简单的正相关关系，避免电力公司依托于售电量增长的盈利模式，而是对电力供应服务进行更综合的评估，激励电力公司更加积极地投资能效和用户侧发电项目，提高用户用电质量而非数量。
• 多年电费规划（MRPs）：以电力公司的收益需求预测和效率为基础制定多年的电费规划（3-5年），而非基于历史数据临时对准许收益和电费进行调整。在电费规划中设定特定的调整机制以反应宏观经济和人口增长等宏观参数的变化，并设置效率因子激励电力公司进行成本控制。多年电费规划能够增加电力公司商业模式的持续性，激励其控制成本，并减少监管审查的行政负担。
• 节约分享机制：允许电力公司探索不同低成本的解决方案和服务方案，并将低于原成本基准的节约收益在电力公司和用户间共同分享。其应用领域包括节能项目、采用需求侧资源避免额外基础设施建设项目（即非传统输配电项目）、燃料效率提升等多个方面。但设置合理的基准值来评估节约收益是本方案的一个重要挑战。
• 节约分享机制：允许电力公司探索不同低成本的解决方案和服务方案，并将低于原成本基准的节约收益在电力公司和用户间共同分享。其应用领域包括节能项目、采用需求侧资源避免额外基础设施建设项目（即非传统输配电项目）、燃料效率提升等多个方面。但设置合理的基准值来评估节约收益是本方案的一个重要挑战。
• 绩效激励机制：在电力公司的准许收益基础上，增加对特定服务领域和项目的绩效评估来设置经济激励能够有效激励电力公司实现政策目标并提高运营效率。有的国家甚至将整个输配电定价机制都更改为基于服务用户数量、线路长度、停电次数等各指标考核为基础的模式，而非电力公司实际发生的成本和要求回报率。

第二类改革措施旨在通过调整对电力公司的定价和监管方式，让电力公司能够公平中立地去选择合适的投资和技术解决方案。具体包括两项改革方案：

• 改变投资成本和运营成本的处理方式：监管机构应将电力企业准许收入与运营成本效率挂钩，引导电力企业不仅关注基建投资以获得回报，而是开发更多的盈利机会。传统基于有效资产和准许回报来决定准许收入的方式会造成电力企业偏好于重投资的资产，这将不利于如大数据、云平台等主要属于运营成本的新型解决方案的发展。目前有的系统中允许将云计算服务成本作为资产处理，并在服务期限内进行摊销。
• 新型采购方式：电力公司可自发或由监管机构要求在服务提供的选择上更中立开放地采用最经济的解决方案，包括对不同发电技术的中立、对第三方服务供应的中立、对基建投资和新型替代方案的中立等。在很多案例中电力公司都通过公开招标的方式选择了电储能或需求侧项目，而避免了新的输配电投资。

第三类改革旨在帮助退役目前已不再具备经济性的资产，减少电力公司在这些提前退役资产中的搁浅资本。具体包括两项改革方案：

• 不经济资产证券化：电力公司可以利用证券化作为金融工具来收回提前退役的不经济发电厂的资本，以进行新的清洁资产投资。通过调整用户的部分电费并整合这部分的收益作为担保向公开市场发售债券，发行债权的总额与退役电厂未折旧资本余额相等。债券销售收益可用于投资新清洁能源项目并获得回报，从而使资本得到流转，降低搁浅风险或用户用电成本抬升的风险。但此方案的监管中应对债券销售收益用途进行限制。
• 对不经济资产进行加速折旧：采用加速折旧的方式能够减轻资产退役对电力公司和用户产生的大幅成本变化影响。该方法需要监管机构针对特定项目进行批准，且需要对退役时间安排和未偿付价值进行有效评估。

第四类改革旨在开发电力公司在现代能源变革中新的业务和盈利机会，以减少因为新的市场主体加入或技术变革导致传统商业模式下的收益流失。具体可考虑两项具体方案：

• 平台收益：在更多分布式资源和能源服务商的系统发展转型中，电力公司将会面临越来越多传统用户流失的风险。但同时，电力公司可利用自身的市场和经验优势，作为中立平台来整合配网和用电侧的能源服务和交易，通过提供数据分析，交易和平台接入裴勇，以及对微电网提供工程服务等来获得平台收益。此项改革也需要监管机构对电力公司的经营业务和收入方式进行调整审批。
• 新型电力公司增值服务：电力公司可结合其传统业务，与前沿技术企业合作，向第三方和用户提供新的增值服务，同时助力公共政策目标的实现。例如与电动车充电企业、储能技术企业等合作向用户开放特殊用电套餐以提高需求响应和交通电气化率等。

在目前正在进行的电力企业商业模式改革中，我们看到上述多项改革方案往往不是单一执行的，而是多项方案互补以强化改革效果。例如英国的RIIO（收入=奖励+创新+产出）模式中就同时采用了了绩效激励、多年电费规划和节约分享机制等多项措施。

尽管文中提到的改革经验主要以美国为主，且很多是针对传统的垂直一体化电力公司，但很多挑战和改革趋势却是全球电力公司共同面临的。希望文中建议的各项具体改革措施能够为中国发电企业、电网企业和售电企业的商业模式创新提供借鉴与参考。

目前，如泛在物联网、综合能源服务等概念和试点的提出也体现了电网和售电企业不再受限于简单的电力销售赚取差价的模式，而是在新的增值服务和角色方面做出努力和尝试。此外，很多新能源电力开发商也在探索运营优化平台等数字化产品。但不可忽视的是电力企业的商业模式是特定监管和定价模式下的产物。因此，监管规则和方式除了根据试点情况及时做出优化调整以外，更应前瞻性地对电力企业进行引导，通过设置绩效激励机制和调整准许收入的计算方法等，为电力企业能中立开放地选择解决方案和投资，实现政策规划目标创造良好的环境。

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