David Labrador，落基山研究所编辑

2016年4月，落基山研究所（Rocky Mountain Institute，RMI）举办了第三届电力创新实验室年度研讨会。来自北美各地（从北卡罗莱纳州到渥太华，从加利福尼亚到纽约）的13支团队参加了为期4天的密集活动。在这一有着“电力行业创新训练营”之称的研讨会上，与会人员就新型商业模式、能源创新区域和评估分布式能源的全新方式等议题展开了讨论。并与来自落基山研究所的引导员、Reos Partners公司以及参会专家一起，贡献自身力量，推动电力创新的加速发展。本文将对其中一个议题进行具体介绍。

有“北星之州”之称的明尼苏达州因也是美国倡导电网改革的先锋，只是不像纽约州、加利福尼亚州以及夏威夷的电改那么被人熟知。那么，该州是凭借哪些举措跻身电网改革先锋之列的？e21行动其中之一。该行动计划由多个利益相关方合作推出，旨在推动明尼苏达州能源转型。近期，e21行动达成了一项最新重要成果，推出了其第二阶段工作报告：21世纪明尼苏达州电力系统运行框架。该报告在第一阶段工作建议基础上规划了电力公司监管系统改革方案，对明尼苏达州面临的改革选项与需求进行了更加细致地梳理和研究。下一步，e21行动将开始第三阶段工作，立足于将各种创意付诸实践。

当前电力公司的商业模式和监管制度面临着诸如消费者期望变化、新兴分布式能源技术成本下降以及新的公共政策等挑战。而e21行动计划就源于电力专家对此的讨论。2014年，两家位于明尼苏达州的非营利性机构，大平原研究所（Great Plains Institute）和能源与环境中心（Center for Energy and Environment）召集该州各地利益相关方发起了e21行动，包括电力公司、消费者保护团体、能源科技公司、环境与学术组织以及政府机关都参与其中。“该行动是从探讨一个问题开始的：电力公司商业模式和监管制度是否需要改变，如果是的话，如何改变？”大平原研究所主席Rolf Nordstrom解释道。落基山研究所电力部门项目经理Dan Cross-Call认为e21行动是“一种不同于传统对抗性的监管或立法程序，以全新论坛形式解决体制改革各种需求的尝试。这为绘制电网未来开创了全新的运营文化与模式。”Dan Cross-Call也是2016电力创新实验室研讨会上e21行动团队的引导员。

长期承诺是成功关键

最初，大约20多位参与者加入了e21行动月度会议，大约持续了2年半的时间。许多最初参与的个人和组织仍在坚持参加e21活动，此外，开展第二阶段工作时团队有了更广泛的研究兴趣，邀请了更多专家来指导特定的复杂话题及领域的研究。Nordstrom表示：“e21行动中最鼓舞人心的一点是成员能够及时提出对他们来说最重要的问题，从而使所有人在任何具体危机出现前做好应对准备。”

在第一阶段，团队主要是提供一系列共同建议。这些建议已于2014年12月发布。Nordstrom解释说，这些建议呼吁明尼苏达州转变对电力公司的监管方式，要求改变“私营电力公司商业模式，即从过去的“项目建设多，售电多，收入就多”的模式，向基于服务表现的补偿体系转变，使电力公司至少一部分收入与事先约定的服务表现结果挂钩。这一基于服务表现的管理方式的最重要特点就是将电力公司财务激励机制与消费者及公众希望得到的结果有效结合 。

2015年3月团队第二次参加电力创新实验室研讨会时，他们才刚刚开始第二阶段的工作。在研讨会指引下开展的第二阶段工作重点是要解决三方面的问题：一体化系统规划、电网现代化以及以基于服务表现的补偿机制。在过去一年半的时间里，几个由8至20名参与者组成的工作小组对明尼苏达州在以上三方面问题的最佳实践和可行方式分别进行了梳理。每个小组都组织了各自的工作，并将它们的工作成果以不同方式通过白皮书展示，其中包括建议、潜在的变革方式以及与持续改革相关的细节问题。现在这些白皮书都整合在了一份综合报告中，以反映这些内容“应作为一个综合体系整体运用。”

能源与环境中心政策与传播部门总监Mike Bull表示：“每一份白皮书指出的改革机遇都是为了使系统更好地满足电力部门需求和解决电力公司经营模式面临的问题。它们的共同目的是为了打造一个更加关注用户需求的系统。”

更快将创意付诸实践

为了继续履行其变革承诺，e21行动团队在2016年4月份第三次来到电力创新实验室研讨会，希望为第三阶段工作制定新的规划。Bull表示：“第一阶段是关于蓝图的设计；第二阶段是研究开展工作的具体方法；而在第三阶段，我们将准备好工具开始实干。”Nordstrom补充道：“我们意识到，如果要展现真正的影响力，我们需要缩短将e21行动潜在的好创意转化为监管部门实际采纳的建议之间的距离。”

Nordstrom表示他们的团队参加2016年研讨会有两个主要目的：“第一，通过了解其它项目团队如何处理相同问题，获悉他们对e21行动的看法，确认e21行动对自身强项和弱点的总结是否正确。”而另一个目的，他认为“也许是最重要的，是组织正确的参与方，包括监管部门，为下一阶段的具体实施工作绘制一条最能够突显我们计划影响力的实施方案。”

明尼苏达州五大公共事业委员会（PUC）的两位委员和明尼苏达州商务部（另一个主要监管部门）的代表均加入了2016电力创新实验室研讨会的e21行动代表团，这给e21行动的工作带来了极大的帮助。正如Nordstrom所说：“他们的加入非常重要，能够真正帮助我们了解系统结构的构成。”

经过三天有针对性的讨论，听取来自研讨会专家的意见和其它与会者的反馈，团队更新了工作策略，将重点放在该州正在出现的新需求与新机遇。现在，Bull认为“我们要从构思阶段转向实施阶段。”包括电力公司在内的e21行动的利益相关方将以小型项目团队的形式工作，专注于将 “e21行动的概念付诸于实际试点项目，”Bull说，“而我们将通过设计使这些项目的研究结果转变为决策者可执行的方案。”作为e21行动第三阶段工作的重点工作，这些试点项目将得到电力公司、地方利益相关方和全美专家的指导，从而提出适合明尼苏达州具体情况的策略构想。

绘制发展道路

三次参加电力创新实验室研讨会对e21行动的顺利开展发挥了重要作用。Nordstrom表示：“我们将研讨会视为一次重要的机会，来检验我们的工作确实运用了全美最先进的思维方式。与其它10至12支团队一起，你自然可以吸取不同的经验与教训。”然而，Bull认为：“我们希望绘制我们明尼苏达州自己的发展道路，因为我们与加州、纽约州或夏威夷不同。但我们仍然希望学习其它地方总结的教训和最佳实践方法。”

学习是双向的。Nordstrom透露“外界对e21行动的发展表示出了浓厚的兴趣，包括来自澳大利亚的团队都希望了解e21行动的工作。”因为明尼苏达州尚未解除对电力市场的管控，且当地的电力公司是垂直管理的，所以与纽约州和加州相比，他们的情况与其它大约20个电力市场接受完全管控的州更加相似。Nordstrom表示，明尼苏达州的经验刚好回答了“我们要如何在垂直管理，完全受管控的环境下设计和引入创新方式与用户改革选项”这一问题。